Leerkrachten aanzetten. Iedereen verantwoordelijk maken voor het gezamenlijke doel. Herman Kolthof vertelt hoe hijzelf Rijnlands ís en op scholen Rijnlands stuurt. ‘Als schoolleiding wil ik dat de leerkracht probleemeigenaar is en de verantwoordelijkheid draagt.’
‘Ik geloof in werken vanuit hartsverlangen, in plaats van alleen met het hoofd. Op school betekent werken vanuit hartsverlangen: constant in een leer- en ontwikkelstand staan.’ Vanuit die houding is Herman Kolthof interim-schoolleider en adviseert hij besturen van basisscholen.
Kolthof begon zijn carrière in het bedrijfsleven, waarna hij zich via de pabo en een studie orthopedagogiek omschoolde naar het onderwijs. Per toeval kwam hij in aanraking met het “Rijnlands denken”. Samenwerkend met Alex van Emst en Jaap Peters, twee bekende ambassadeurs en ontwikkelaars van het Rijnlandse model, leerde hij de theorie door en door kennen.
Aanzetten
‘Iedereen moet verantwoordelijk zijn voor de gezamenlijke doelstelling, de collectieve ambitie’, meent Kolthof. ‘Als schoolleiding wil ik dat de leerkracht probleemeigenaar is en de verantwoordelijkheid draagt. Het is mijn taak om het leerkrachtenteam te ondersteunen in hun werk. Maar, ik vertel hun niet hóe ze dat moeten doen.’
Volgens Kolthof moeten schoolleiding en bestuur ervoor zorgen dat de mensen in de frontlinie al hun energie in hun vak kunnen stoppen. ‘Als een school goed Rijnlands is ingericht, bemoeien zij zich minder met onderwijskundige zaken. Ze zijn wél betrokken, maar laten het sturen aan de vaklui over.’ Kolthof noemt het “mensen aanzetten”: ‘Je moet hen inspireren. De schoolleider kan voorstellen doen en inspiratie organiseren.’
‘Het is makkelijker om rechtlijnig op cijfers te sturen. Als je ervoor kiest om met mensen te werken, kies je niet voor eenvoudige beleidsvoering’
Herman Kolthof
Argwaan
Hoe ga je om met collega’s die hun verantwoordelijkheid niet aan kunnen? Op die vraag heeft de schoolleider onmiddellijk antwoord: ‘Je gaat ervan uit dat een leerkracht zelf om hulp vraagt. Maar als leidinggevende heb je ook een zorg voor mensen. Vanuit die zorg heb je oog voor de ander en bied je hulp aan.’ Kolthof erkent dat dit niet altijd voldoende is: ‘Soms is er een dilemma, iemand zit niet op z’n plek en er lijkt geen ruimte te zijn voor diegene, bijvoorbeeld na zwangerschap. Dan moet je dat collectief oplossen. Dat is een verantwoordelijkheid van het team.’
De leidinggevende werkt zonder argwaan: ‘Als je werkt met mensen kan ik me niet voorstellen dat je moedwillig probeert de boel te vernachelen. Als iemand zijn verantwoordelijkheid niet neemt, is er vaak iets mis.’
Een Rijnlandse schoolleider kijkt vanuit zijn betrokkenheid naar de praktijk. ‘Dan zie je heus wel dingen die haaks staan op de collectieve ambitie. In zo’n geval spreek ik de collega snel aan. Ik begin dan met een vraag, want ik ga ervan uit dat er een logische verklaring is voor de misser. Dat is eigenlijk altijd wel zo.’
Ridicuul
Volgens Kolthof is dat zeker geen makkelijke baan: ‘Integendeel, het vraagt veel van een schoolleider om Rijnlands leiding te geven. Je moet vaak je eigen overtuigingen aan de kant zetten en dat vinden veel mensen moeilijk. Het is makkelijker om rechtlijnig op cijfers te sturen. Als je ervoor kiest om met mensen te werken, kies je niet voor eenvoudige beleidsvoering.’
De schoolleider organiseert een deel van de gesprekken in een formele structuur; de rest van de gesprekken heeft een spontane aanleiding. Beoordelingsgesprekken gebruikt hij bewust niet. ‘Beoordelen van professionals vind ik ridicuul. Je bent namelijk de verbinding met elkaar direct kwijt. Zonder verbinding kunnen mensen niet samenwerken. Ik spreek liever van ontwikkelgesprekken. In die gesprekken stel ik drie vragen: “Zit jij op je plek?”, “Kan ik iets bijdragen aan je werkplezier?” en “Hoe verhoud je je tot de collectieve ambitie?”
Oprechte betrokkenheid op de collectieve ambitie is essentieel. Daarom bezoekt Kolthof collega’s ook in de klas: ‘Ik geef alleen terug wat ik leuk vond om te zien. Ik geloof niet in leidinggevenden in het onderwijs zonder verstand van onderwijs, want zij kunnen niet écht betrokken zijn op het werk van de leerkracht.’
Soms voert Kolthof ook minder positieve gesprekken. ‘Als ik zie dat een collega de collectieve ambitie geweld aandoet, spreek ik die het liefst dezelfde dag nog. Het is vreemd als kritische feedback pas op een formeel moment wordt gedeeld. In een pittig gesprek kan blijken dat collega’s zich niet kunnen vinden in de collectieve ambitie van de school. Dan kun je ook beter van werkplek wisselen. Meestal komen collega’s daar zelf achter. Soms is het nodig dat ik eisen stel aan hun inzet, maar dat is dan vaak van korte duur.’
Nuchter
Het bevoegd gezag op school moet rekening houden met de inspectie van onderwijs, die niet Rijnlands opereert. Over herstelopdrachten is Kolthof nuchter: ‘Koppen dicht en doen wat men eist. Bij inspectiebezoek komen twee werelden bij elkaar. De macht ligt bij de inspecteur, alle vrijheidsgraden zijn dan weg.’
Een Rijnlandse school heeft volgens Kolthof maar één antwoord op de inspecteur: ‘Zorgen dat je er geen last van hebt. Als jij aan hun ondergrens voldoet, kun je je eigen gang gaan.’ Scholen met een pittige inspectie tipt hij: ‘Inspecteurs zijn ook mensen. Probeer ook met hen in verbinding te komen. Deel eerlijk je verhaal en noden. In mijn ervaring willen zij dan ook flexibel zijn. Geen inspecteur vindt het leuk om scholen af te fakkelen.’
Vier principes van Rijnlands denken
Verbinding houdt in dat men zich zowel persoonlijk als professioneel verbindt.
Vertrouwen impliceert het accepteren van fouten als een natuurlijk onderdeel van leren en ontwikkeling, in tegenstelling tot een cultuur van georganiseerd wantrouwen.
Vakmanschap staat voorop; het gaat om de kennis en vaardigheden van de leerkracht, die essentieel zijn voor het leveren van kwalitatief onderwijs.
Inspiratie is cruciaal om zowel individuen als organisaties levendig en in ontwikkeling te houden.