Omgaan met weerstand
Altijd is het onderwijs aan vernieuwing onderhevig. Elke leraar reageert hier anders op: de één enthousiast, de ander terughoudend, een derde schiet in de weerstand. Hoe kun je innoveren en tegelijk die weerstand wegnemen?
‘Help, onze ijsberg smelt!’ In paniek komt een aantal pinguïns aangewaggeld. ‘We hebben het met onze eigen ogen gezien’, snateren ze. De oudste pinguïns van de kolonie kijken elkaar geschrokken aan. ‘Dat moeten we ook zien.’
Vlug waggelen ze naar het uiterste randje van de schots. En inderdaad. Kleine brokjes ijs vallen gestaag in het koude water. ‘Hier moeten we iets aan doen’, zeggen ze tegen elkaar. ‘Hier moet verandering in komen.’
Honderden pinguïns worden bij elkaar geroepen en de oudste dieren nemen de leiding. ‘Pinguïns, onze ijsberg smelt.’ Alle pinguïns happen naar adem. ‘Wat moeten we doen?’ roept er één. ‘We moeten vluchten’, schreeuwt een ander. ‘Maak niet zo’n kabaal’, buldert een jonge pinguïn. ‘Elk jaar smelt onze ijsberg toch een beetje.’
De oudsten horen hem niet. ‘Er moet een stuurgroep komen die de smelting gaat onderzoeken en gaat leiden’, zeggen ze. Meteen vliegt een aantal snavels omhoog. ‘Jij, jij, jij en jij’, zeggen de pinguïns. De stuurgroep is gemaakt, het veranderproces kan beginnen.
Natuurlijk is dit niet echt. John Kotter, hoogleraar Leadership aan de Harvard Business School heeft dit verhaaltje echter niet zomaar verzonnen. In Onze ijsberg smelt beschrijft hij op ludieke wijze een enorm veranderproces dat de pinguïns moeten meemaken.
De auteur is volgens velen dé expert op het gebied van verandermanagement. Volgens hem moeten scholen zich goed bewust zijn van het effect van een verandering. Een verandering moet niet plaatsvinden omdat heel veel scholen dat doen of omdat de directeur of intern begeleider dat graag wil. Nee, Kotter hamert voortdurend op de vraag: Waarom is een verandering of een vernieuwing nodig?
Welbevinden
Bij elke vernieuwing die wordt aangekondigd, is het eerst van belang om te weten of er voldoende draagvlak is. Een directeur zal daarom moeten weten wat voor cultuur er op zijn school heerst. Deze cultuur is onbewust heel nadrukkelijk aanwezig.
Heeft een school een professionele cultuur, dan is iedereen binnen die school belangrijk. De leerkracht, de onderwijsassistent, maar ook de conciërge. Daarnaast is er oog voor het welbevinden van zichzelf en van elkaar. Gedrag dat tegen deze cultuur ingaat, wordt benoemd en besproken.
Volgens Kotter kan alleen in zo’n professionele cultuur een vernieuwing plaatsvinden. Stel dat een school wil dat de leerlingen in plaats van buiten de klas, ín de klas extra ondersteuning krijgen. Sommige leerkrachten reageren hier heel enthousiast op. Een klein groepje collega’s wil nog iets meer. ‘We kunnen ook gelijk twee leerkrachten voor de klas zetten’, is hun idee. Een aantal leerkrachten ziet het niet zo zitten, maar om de lieve vrede te bewaren, protesteren ze niet. Bij de overige teamleden komt er weerstand. Zij vinden het helemaal geen goed idee. ‘Waarom is het nodig? Het gaat toch goed zo?’
Juist die laatste groep moet veel aandacht krijgen. Hun weerstand komt ergens vandaan. Kotter benadrukt dat mensen die weerstand hebben, niet moeten worden wegzet als collega’s die niets willen, of die alleen maar zeuren. In een team is het volgens hem nodig dat er mensen zijn die kritisch zijn en waar nodig op de rem trappen.
Bij vernieuwing is het belangrijk om het team mee te nemen
Belang benadrukken
Om scholen te helpen vernieuwingen door te voeren, heeft Kotter een stappenplan ontwikkeld (zie afbeelding). Niet per se om weerstand weg te nemen, maar vooral om gefundeerde veranderingen door te voeren. Dat laatste is de basis voor het stappenplan: benadruk het belang van de verandering.
Vervolgens doet een leidend team, een stuurgroep, er onderzoek naar. De leden daarvan verdiepen zich in de literatuur of bezoeken andere scholen, waar ze al ín de klas ondersteuning geven.
Met elkaar denken ze goed na wat van belang is voor de school. Dit verwoorden ze in een visie. Helder en duidelijk zetten ze uiteen waarom deze vernieuwing belangrijk is en waarom hun collega’s hierover moeten nadenken. Juist dát is volgens Kotter heel belangrijk: neem het team mee.
Na deze oriënteringsfase deelt de stuurgroep zijn visie met het team. De collega’s die graag twee leerkrachten voor de klas zien staan, worden afgeremd. Sommige leerkrachten die weerstand vertonen, komen erachter dat de visie op de nieuwe werkwijze goed gefundeerd is.
Maar er zijn nog steeds leerkrachten die niet mee willen met de verandering. Volgens Kotter is dat geen enkel probleem. Het is namelijk nu aan de stuurgroep om breed draagvlak te creëren en successen te boeken.
In twee klassen wordt een pilot uitgezet. De onderwijsassistent geeft de ondersteuning ín de klas en de leerkrachten geven les. Eén van deze jufs zit ook in de stuurgroep. Zo kan ze zelf ervaren of pilot effectief is of juist niet.
Na de pilot delen ze de successen met het team, maar ook de verbeterpunten. Langzamerhand ebt de weerstand wat weg en als de stuurgroep nog een aantal keer met de kritische collega’s praat, begrijpt hij waar de schoen wringt. De collega’s voelen zich gehoord en de vernieuwing kan in gang worden gezet. De stuurgroep houdt het commentaar in het achterhoofd.
Blinde paniek
En de pinguïns? Hoe is het met hen afgelopen?
Ach, de stuurgroep heeft van alles onderzocht, maar uiteindelijk komt hij erachter dat er maar één optie overblijft: op zoek gaan naar een andere ijsberg.
Voorzichtig deelt hij dit mee aan de andere ijsbergbewoners. Sommige pinguïns zijn het er niet mee eens en bij hen groeit de weerstand. ‘Het duurt vast nog heel erg lang voordat de ijsberg echt is gesmolten’, luidt hun standpunt. ‘Er hoeft echt nog geen verandering plaats te vinden.’
Andere pinguïns meten elke dag hoeveel de ijsberg al gesmolten is en vertellen dit in blinde paniek aan de andere pinguïns. Langzamerhand komen ze er echter achter dat de stuurgroep gelijk heeft. Niet lang daarna verhuizen ze. Met z’n allen. Naar een nieuwe ijsberg.
Stappenplan om vernieuwingen door te voeren