Acht jaar geleden begon Johan Matze met overgave aan een nieuwe missie op de School met de Bijbel in Nieuw-Beijerland. Met zijn komst bracht hij een sterke visie op schoolcultuur mee. Hoewel de huidige werkwijze op school afwijkt van veel scholen, kon ook de inspectie het uiteindelijk waarderen. Wat typeert de cultuur op deze school en hoe is deze ontstaan?
Voordat Johan Matze zijn vaste honk vond, bezocht hij jarenlang tal van scholen als adviseur voor Driestar educatief. ‘Ik had daar een prachtige baan’, zo blikt hij terug. ‘Toch ervoer ik een roeping om op de School met de Bijbel mijn ervaring in te zetten. Eerst twijfelde ik, maar de Heere gaf mij duidelijkheid.’
Met een sterke visie op teamcultuur begon hij aan de klus: ‘Ik wilde eigenaarschap en het verantwoordelijkheidsgevoel van de mensen zo laag mogelijk in de organisatie leggen.’ Geen top-down aansturing dus. Er moest een collectief gedragen ambitie ontstaan. ‘En dat is gelukt!’ vertelt Johan vol trots. ‘Vraag het maar aan de eerste collega die je tegenkomt. Iedereen werkt aan dezelfde missie, namelijk: Elk kind van het dorp gunnen we onze school - qua identiteit en kwaliteit.’
Nieuw motto
Vanuit zijn ervaring in het sbo deed het Matze pijn als leerlingen uit het dorp moesten reizen naar een andere school. Hij dacht dan: wat krijgen die kinderen daar dat wij niet kunnen bieden? Hij wilde graag zoveel mogelijk kinderen binnen de school houden. Samen met collega’s probeerde hij voor ieder kind in mogelijkheden te denken. Het motto luidt nu: “Kinderen gaan op het dorp naar school, zolang de betreffende leerling en leerkracht het volhouden en leerlingen uit de klas er niet onder lijden.” Het team biedt nu bijna inclusief onderwijs: er zitten veel kinderen op school die bijzondere lichamelijk of verstandelijke hulp nodig hebben. Om dat mogelijk te maken werkt de school met diverse instanties samen. Het meeste doen de vindingrijke collega’s zelf. De trotse schoolleider: ‘De klusklas is op onze school geboren, we wonnen er de Onderwijsprijs van Zuid-Holland mee!’
Zoveel complexe zorg en nauwelijks papierwerk? Matze gelooft niet in protocollen en borgingsdocumenten. ‘We schrijven weinig op; de borging zit in de mensen’, vertelt hij. ‘Wij werken niet met protocollen en maken alleen de noodzakelijkste plannen. Toch leveren we wel kwaliteit.’ Dat zie je niet op papier, maar in de klas, stelt de schoolleider. Vergaderen ze dan veel? ‘We hebben zes keer per jaar een studiedag. Dan bespreken we schoolontwikkeling. Nascholing gebeurt ook op die dagen. Verder vergaderen we niet.’
‘De borging zit in de mensen’
Johan Matze
Frisse communicatie
Volgens Matze gaat het om de manieren in plaats van papieren. In de achterliggende jaren zette hij vooral in op een “frisse communicatie” tussen collega’s. Dat betekent dat je eerlijk zegt waar het op staat: ‘Ik heb er een hekel aan als iemand iets vraagt terwijl diegene eigenlijk iets wil zeggen.’ Voor een goede samenwerking moeten collega’s met elkaar praten, niet over elkaar. Er hoeft op school ook geen familiegevoel te zijn wat hem betreft, want dan kan de relatie voorrang krijgen op kwaliteit.
Net als bij de kinderen, erkent het team ook de onderlinge ongelijkheid. Niemand is hetzelfde en men verwacht dus ook niet van iedereen hetzelfde: ‘We laten mensen vooral doen waar ze goed in zijn. Ga niet aan een taak of klas beginnen waar je tegenop ziet. Er is altijd wel iemand anders die het wil doen.’
Olievlek
‘Ik geloof dat eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel zo laag mogelijk in de organisatie moet liggen. Bij de mensen die het werk uiteindelijk doen. Niet bij de directeur.’ Vertrouwen is belangrijk voor Matze. Hij geeft veel vertrouwen aan mensen en werkt niet vanuit hiërarchie: ‘Bij ons heb je gezag als je iets te zeggen hebt.’ Initiatieven van collega’s krijgen daarom ruimte in tijd en geld. Men probeert ideeën eerst zelf, of in een “proeftuin” met andere enthousiaste collega’s.
Als een idee levensvatbaar blijkt, delen enthousiaste collega’s het met de rest van de collega’s op een van de zes studiedagen. Als een idee weerklank vindt, breidt het zich als een olievlek uit door de school. Kan iedereen dan zelf weten wat hij doet? ‘Als iets in meerdere klassen succesvol blijkt, wordt het na een aantal jaar schoolbeleid. Zonder alternatief mag je plannen van een ander niet zomaar van tafel schuiven.’
Om zo te werken heb je wel voldoende ervaren mensen nodig. Is het lerarentekort geen gevaar? ‘Voorlopig niet’, denkt Matze. ‘Op vacatures wordt ruim gesolliciteerd en we hebben een laag verloop. Stagiaires kiezen ook vaak voor onze school als eerste werkplek.’ De schoolleider merkt hieraan dat de collega’s graag werken op de school. Hij ervaart ook hierin de zorg van de Heere over de school.
Het inspectiebezoek van afgelopen voorjaar veroorzaakte wel spanning. De inspectie was in eerste instantie minder trots op de school dan het team. ‘Ze moesten dingen afvinken die wij niet hadden. Ze misten documenten.’ Er gingen maanden overheen voordat de inspecteur de school in kaart kreeg. Maar liefst vijf inspecteurs bemoeiden zich met de kwestie. Gelukkig erkenden ze de geleverde kwaliteit. Het oordeel luidde: ‘De kwaliteitscultuur stijgt uit boven de basiskwaliteit vanwege de buitengewone professionele en open cultuur in dit team.’